Une intelligence qui comprend votre univers, pas seulement vos instructions.
Ambi associe logiciel et matériel, pour donner à l’IA le contexte de la vie quotidienne et lui permettre d’agir en conséquence. Notre objectif est d’intégrer naturellement l’IA à la vie quotidienne.
Disponible quand vous en avez besoin, utile sans monopoliser votre attention, et de plus en plus personnalisée au fur et à mesure que vous l’utilisez.
Le manifeste
Nous avons atteint un tournant décisif en matière d’IA.
Et il ne s’agit pas de créer une IA aux capacités nettement supérieures. Il s’agit de proximité : rapprocher l’intelligence artificielle de la vie de celles et ceux qui ont besoin de son aide.
On sent cette distance. Une idée surgit, vous sortez votre téléphone, et tout s’arrête pendant que vous essayez de faire entrer la vie dans une instruction.
Quelque chose de vivant se fige dans un format. Ce qui était ressenti devient une information archivée.
Nous avons conçu Ambi pour lamagnifique complexitéde l’expérience humaine,toujours en plein élan,en pleine réflexion,en plein dans la vie.
Ambi est un système continu de contexte et d’orientation qui vous accompagne tout au long de votre vie.
Ambi vit dans cet entre-deux où le sens prend forme. La pensée avant la pensée. L’hésitation avant un choix. Cette phrase de la semaine dernière qui ne cesse de vous hanter. Les liens qui se tissent sous la surface. Les signaux que vous percevez mais que vous n’avez pas encore nommés.
Une telle proximité ne peut pas s’imposer dans votre vie. Il faut l’inviter.
Nous avons donc conçu un système ambiant alliant matériel, logiciel, mémoire, contexte et intelligence pour vous accompagner tout au long de votre vie. Un contexte doté d’une présence physique. Suffisamment proche pour comprendre ce qui compte. Suffisamment discret pour ne pas solliciter votre attention.
Il apprend à vous connaître, à comprendre comment votre attention fonctionne, ce qui a tendance à compter pour vous, ce qui revient sans cesse à la surface et ce qui disparaît à moins que quelque chose ne le retienne. Non pas comme un relevé de tout ce que vous faites, mais comme une perception vivante de ce que votre vie vous demande de gérer.
Ce qui mérite d’être protégé, et ce qu’il vaut mieux laisser de côté.
La mémoire sans mouvement n’est qu’un simple stockage.
Ambi se souvient pour aider les choses à avancer. La pensée devient une prochaine étape. La promesse donne lieu à un suivi. Ce que vous comptiez faire avant que la semaine ne vous échappe finit par être fait.
L’avenir de l’IA ne réside pas dans de meilleurs benchmarks ni dans une puissance de calcul sans cesse croissante. L’intelligence sera partout. C’est déjà le cas.
L’avenir de l’IA, c’est l’histoire des humains qui lui donnent le cap.
Des questions de jugement, de goût, d’instinct, de retenue, de conviction et de soin. Ces décisions humaines qu’aucune machine ne peut prendre.
Ambi est le pont entre l’intention humaine et l’intelligence artificielle.
Ambi permet à la machine de se charger de ces tâches qui émoussent votre attention. Les tâches administratives, les relances, les petites routines et les détails en suspens qui font avancer la vie sans pour autant lui donner du sens.
Ainsi, vous pouvez rester plus proche de ce qui vous nourrit.
Plus proche de ce rêve éveillé qui, discrètement, change le cours d’une vie. Cette intuition qui surgit lorsque vous cessez de la forcer. Cette conversation qui vous transforme.
Non pas pour que vous deveniez une machine plus productive.
Pour que vous puissiez être davantage présent. Ambi. L’intelligence au service de la vie que vous menez vraiment.
Livre de mission.
Chapitre zéro Avant-propos
Mission.
Redéfinir la manière dont les gens interagissent avec l’IA, afin qu’ils puissent tirer pleinement parti de l’intelligence, que celle-ci soit au service des intentions humaines et élargisse le champ de ce qu’ils peuvent évaluer, créer et mener à bien.
Vision.
Un monde où l’intelligence appartient à tous.
Tout ce qui figure dans cet ouvrage découle de ces deux phrases. Chacun des cinq chapitres tire son titre d’un mot qui y figure.
L’intelligence ambiante. Une intelligence présente au cœur même de la vie, plutôt que sollicitée après coup.
Ce qui change, c’est l’origine du contexte. Un système qui était déjà là n’a pas besoin d’être mis au courant. Il conserve tout ce qui a été accumulé, ce qui permet à la personne de concentrer son attention sur la décision plutôt que sur la restitution des faits.
Cela modifie la manière d’agir de la personne. Elle cesse de traduire et commence à diriger. Nous supprimons le travail qui consiste à résumer une situation en mots sur lesquels une machine peut agir, car il n’a jamais incombé à la personne de le faire.
La proximité nous impose des exigences plus élevées en tant qu’organisation. Plus un système se rapproche de la vie d’une personne, plus l’entreprise qui le gère doit être capable de faire ses preuves, et moins elle peut se contenter d’être crue sur parole. Une entreprise qui se tient à distance peut rester vague sur ce qu’elle détient et sur qui y a accès. Nous avons choisi d’être proches ; c’est donc à nous qu’incombe le devoir de faire nos preuves, que l’on nous le demande ou non.
Humaniste.
La technologie vient des gens et leur revient de droit. Nous estimons qu’un système doit accroître les capacités d’une personne par rapport à ce qu’elles étaient au départ. La rapidité obtenue au détriment du jugement d’une personne coûte plus cher qu’elle n’en fait gagner. Nous mesurons ce que la personne est désormais capable de faire.
Liés par le respect.
Toute relation durable comporte une limite. Entre deux personnes, comme entre un produit et celui qui l’utilise au quotidien, cette limite est la même : reconnaître qu’il ne nous appartient pas de décider à la place de l’autre. La proximité ne la fait pas disparaître. Plus on se rapproche, plus elle a de l’importance, car pouvoir agir ne signifie pas en avoir l’autorisation, et la familiarité n’est pas un consentement. C’est la limite qui rend une relation possible.
Contre le statu quo.
L’héritage n’est pas un argument. La plupart des actions d’une entreprise s’expliquent par le fait que quelqu’un les a entreprises en premier et que personne depuis n’a eu le courage d’y mettre un terme. Nous n’acceptons rien sur cette seule base. Ni une convention, ni une « bonne pratique », ni un raccourci qui se trouve fonctionner. Nous rejetons la version facile de notre propre travail et refusons de nous contenter des limites actuelles de ce que l’intelligence peut accomplir. Cette deuxième manière de se résigner est la plus discrète, et la plus courante. Rester immobile a un coût. La médiocrité est rarement un choix, c’est ce qui reste quand personne ne s’y oppose.
Pris ensemble, ces éléments décrivent notre façon d’être. Prenez au sérieux la personne qui se trouve devant vous. Sachez où vous vous arrêtez. Refusez ce qui n’est qu’un héritage. Tout cela ne s’arrête pas à ce que nous construisons, et c’est là tout l’enjeu. Une entreprise adopte un certain comportement, et tout ce qu’elle produit en est le reflet dans le monde.
Une mission dont on ne fait que citer les mots n’est qu’une façade. Nous avons préféré décortiquer la nôtre. Nous l’avons retournée, observée sous tous les angles, et nous nous sommes demandé ce que chaque facette exigeait concrètement de nous. Ce livre est le résultat de cette réflexion. Il décrit ce en quoi nous croyons et la manière dont nous agissons, et traite ces deux aspects comme un seul et même sujet. C’est à travers les décisions, et ce qu’elles vous coûtent, que l’on découvre les valeurs d’une entreprise.
Rien de ce que ce livre contient n’a été inventé. La mission a été déclinée en cinq concepts, chacun tiré de ses propres termes. Extension. Réinvention. Discernement. Créativité. Action. Ce sont là les cinq chapitres, et chaque ligne du livre s’articule autour de l’un d’entre eux.
Un concept reste une idée, et une idée n’engage personne. Une mission ne prend vie que dans les actions des gens, et chaque action concerne une autre personne. Ainsi, chaque concept est mis en perspective à travers les cinq relations que nous entretenons réellement. Entre nous, dans la manière dont l’entreprise traite ses collaborateurs. Dans notre produit, les normes que nous respectons même si personne à l’extérieur ne verrait jamais la différence. Avec les utilisateurs : la manière dont le produit se comporte envers la personne qui l’utilise au quotidien. Dans nos activités commerciales, de quel côté nous nous rangeons lorsque la personne qui paie n’est pas celle qui utilise le produit. Vis-à-vis du monde : ce que nous devons à ceux qui ne nous ont jamais demandé d’exister. Les régulateurs, les concurrents et tous ceux qui finissent par vivre selon les normes que nous fixons.
Une relation ne se résume pas à une seule chose. Elle évolue en fonction des enjeux ; c’est pourquoi chacune des cinq relations est envisagée dans trois situations. Au quotidien, quand rien ne vient nous mettre des bâtons dans les roues. Sous pression, lorsque s’y tenir nous coûte de l’argent, de la rapidité ou un accord que nous souhaitions conclure. À long terme, lorsque la question est de savoir si nous maintiendrions encore cet engagement dans cinq ans. La plupart des codes ne répondent qu’à la première situation et en font une norme.
Le résultat obtenu est ensuite évalué selon ces trois valeurs. Ce sont des questions que l’on se pose au moment de la rédaction, et non des étiquettes apposées a posteriori. La personne reste-t-elle le sujet ? La limite est-elle toujours présente ? S’agit-il de la réponse de facilité ?
Ce qui résiste à ces trois critères est consigné sous forme de paire. Une affirmation de ce que nous défendons, puis un refus auquel nous nous tiendrons. Le refus est la partie qui a un coût, c’est pourquoi il est là.
Il nous engage. Un principe consigné ici prime sur une échéance, les impératifs d’un trimestre et la personne la plus haut placée dans la salle, y compris celle qui l’a rédigé. Lorsqu’une décision contredit un principe, c’est la décision qui change, ou le principe qui est modifié par écrit. Une exception tacite fait plus de dégâts qu’une règle enfreinte, car elle enseigne à tout le monde qu’aucune de ces règles n’avait de véritable valeur.
Nous l’avons rédigé de manière aussi exhaustive que possible, mais il ne couvrira tout de même pas toutes les situations. L’essentiel est que toute personne confrontée à un moment difficile sache déjà ce que nous faisons et ce que nous refusons. Là où le livre reste muet, raisonnez à la manière dont il a été rédigé, en vous appuyant sur l’argumentation du chapitre, sa limite et les trois valeurs. Envoyez ensuite le cas au service Stratégie et Marque, qui se prononcera et l’intégrera au texte. Une décision prise dans une situation réelle prime sur tout ce que nous aurions pu rédiger derrière un bureau ; c’est donc à partir des cas concrets que ce livre est mis à jour en priorité.
Le critère de validation de tout cela est simple. Si, au bout d’un an, ce livre ne nous a pas coûté quelque chose que nous voulions, ce n’est pas une norme. C’est une brochure.
Voici quelques exemples de ce que cela nous a coûté jusqu’à présent. Trois décisions, chacune prise en connaissant le prix à payer.
L’audio recueilli pendant l’écoute n’est pas conservé. L’audio est supprimé une fois les mots transcrits. C’est la réponse la plus nette à la question que les gens posent réellement, mais cela nous prive de la possibilité d’améliorer le système à partir de données audio réelles.
La fonction d’aide à l’amélioration est désactivée par défaut et ne concerne que les récapitulatifs, les tâches et la mémoire. Les transcriptions, l’audio et les discussions n’en font jamais partie, pour personne. La plupart des utilisateurs n’activent jamais cette fonctionnalité, désactivée au départ : nous ne voyons donc qu’une infime partie de ce que nous pourrions observer, et nous progressons plus lentement que ceux qui l’activent par défaut.
Ambi est financé par les personnes qui l’utilisent. Nous ne revendiquons aucun droit de propriété sur ce que vous dites et nous ne le vendons pas. Aucune publicité dans le produit, aucun contenu sponsorisé, rien qui permette de vous atteindre par ce biais contre rémunération. Cela exclut d’emblée le modèle économique que la majeure partie de ce secteur est en train de mettre en place.
Il s’agit du document qui définit l’identité fondamentale de l’entreprise. Il prime sur l’identité visuelle et l’identité verbale, car l’apparence et le discours d’une entreprise découlent tous deux de son comportement. Toutes les fonctions de l’entreprise en relèvent. Aucune équipe ne le considère comme un document appartenant à quelqu’un d’autre.
L’entreprise est le premier produit. Avant même que quoi que ce soit ne soit commercialisé, nous avons déjà mis en place une organisation, et chaque produit qui suit est issu de cette organisation. Une entreprise qui passe outre ses collaborateurs en interne lancera un système qui fera de même. Lorsque c’est la voix la plus haut placée qui tranche les désaccords, c’est le produit qui tranchera pour l’utilisateur. Lorsqu’une personne, parce qu’elle est plus rapide, prend en charge la tâche d’une autre, le système fera de même. L’échec interne et l’échec du produit sont un seul et même échec, et le premier survient en premier. Ces principes s’appliquent donc d’abord à nous, et le produit hérite de ce que nous mettons en pratique.
C’est pourquoi la première relation abordée dans chaque chapitre est celle que nous entretenons les uns avec les autres. C’est là que commence le véritable contenu.
Le service Stratégie et Marque en est responsable. Il l’a rédigé en étroite collaboration avec le PDG, qui en a fait la demande et le considère comme le travail d’identité le plus important que nous menons. Ce jumelage est délibéré. Le service Marque veille à la rédaction et à la cohérence du livre. Le PDG fait respecter ces principes lorsque s’y tenir implique un coût. Derrière tout cela se cache une réflexion approfondie sur ce à quoi ressemble un nouveau type d’organisation, ainsi qu’un examen attentif de l’équipe dont nous disposons réellement.
N’importe qui peut proposer un changement, mais c’est le département Stratégie et Marque qui en décide. Le PDG intervient dans une seule catégorie bien délimitée de principes : les demandes des pouvoirs publics, l’accès légal aux données, le renoncement à un contrat et les acquisitions. Plusieurs de ces cas sont examinés par le service juridique. Tout le reste est tranché par les personnes qui font le travail, et c’est précisément pour cela que nous avons mis tout ceci par écrit.
Un livre qui ne fait que s’étoffer finit par devenir un mur. Ce livre est censé perdre des principes au fur et à mesure qu’il en gagne. Un principe qui ne coûte plus rien cesse d’être une règle pour devenir une description, et il est supprimé.
Le texte qui ouvre chaque chapitre développe l’argumentation autour du concept. La limite en bas de chaque chapitre indique où il s’arrête. Tout ce qui se trouve entre les deux est présenté par paires.
Ce n’est pas un manuel destiné aux employés. Les manuels ont pour but de limiter la responsabilité, et personne ne les relit jamais. Ce livre a pour but de trancher les questions de jugement, et il est écrit pour être discuté. Il vous explique ce que nous défendons et où s’arrêtent nos limites, afin que vous puissiez prendre une décision face à la situation qui se présente à vous sans avoir à demander la permission.
Lisez-le une fois du début à la fin. Ensuite, reportez-vous au chapitre et à la relation qui correspondent à votre situation.
Chapitre 1 Extension
Extrait de la mission. Redéfinir la manière dont les personnes interagissent avec l’IA, afin qu’elles puissent tirer pleinement parti de l’intelligence, que celle-ci soit au service des intentions humaines et qu’elle élargisse le champ de ce que les personnes évaluent, créent et mettent en œuvre.
Élargir leur champ d’action sans prendre leur place
L’extension consiste à élargir le champ d’action d’une personne sans prendre sa place. Un outil étend les capacités. Un substitut prend la place. Entre les deux, il y a une frontière, et l’essentiel de ce chapitre consiste à la préserver.
Une extension s’intègre à l’action. On agit à travers elle plutôt qu’avec elle. Une lentille, un levier, un langage. Aucun d’entre eux n’est partie prenante à ce que vous faites et aucun n’a besoin d’être géré pendant que vous le faites, c’est pourquoi chacun d’entre eux élargit votre champ d’action au lieu de le diviser. Le champ d’action s’élargit et la personne qui agit reste la même.
Voilà ce qu’est Ambi pour la personne qui l’utilise. Ce n’est pas un acteur distinct à qui vous donnez des instructions, ni une présence qui vous tient compagnie. Ces deux éléments s’interposent entre une personne et ce qu’elle essaie de faire. Une extension comble cette distance au lieu de l’occuper.
Une extension qui commence à parler en votre nom, à décider pour vous ou à devenir une entité avec laquelle vous nouez une relation a cessé d’être une extension. Elle est devenue une autre entité, et vous en revenez à devoir la gérer. Un seul critère s’applique donc à tout ce qui suit. Cela a-t-il élargi le champ des possibilités de la personne, ou pris une position qui lui est propre ?
Ce que nous conservons pour une personne en est l’exemple le plus clair. Mémoire, contexte, autorisations, historique de ses actions. Tout cela lui appartient, et nous en assurons la conservation. Cet arrangement ne fonctionne que tant que la conservation reste un service et ne se transforme jamais en revendication de propriété. Le jour où ce que nous conservons devient plus facile à utiliser pour nous que pour elle, nous cessons d’élargir son champ d’action pour commencer à nous approprier ce qui nous est confié.
Au sein de l’entreprise, ce mot a la même signification. Chacun d’entre nous élargit les possibilités des personnes avec lesquelles il travaille. Nous apportons nos connaissances, assumons ensemble nos erreurs et laissons de la place à l’épanouissement.
Au quotidien
À faire : mettre votre discernement au service d’un collègue pour lui permettre d’accomplir davantage.
À éviter : utiliser votre expertise pour limiter ce qu’un collègue peut accomplir.
Sous pression
À faire : corriger d’abord l’erreur. Rechercher la cause, pas le coupable.
À éviter : laisser une seule personne assumer la responsabilité d’une erreur commise par l’équipe.
Le long terme
À faire : voir où quelqu’un peut aller, pas seulement où il en est.
À éviter : cantonner quelqu’un à son rôle ou à sa pire journée.
Au quotidien
À faire : le concevoir pour permettre aux gens d’accroître leurs capacités.
À éviter : le concevoir comme un substitut aux personnes.
Sous pression
À faire : être utile, même d’une manière qui ne suscite pas d’applaudissements.
À éviter : mettre en scène son utilité.
Le long terme
À faire : gagner une place discrète dans leur quotidien, mais jamais une place cachée.
À éviter : rivaliser pour capter leur attention.
Au quotidien
À faire : garder une mémoire au service des personnes, sans faire d’elles un objet de connaissance.
À éviter : en savoir plus sur une personne qu’elle ne l’a autorisé.
Sous pression
À faire : lorsque les chiffres baissent, apporter une réelle valeur ajoutée, pas des artifices.
À éviter : mener des expériences sur les gens pour faire remonter un chiffre.
Le long terme
À faire : nous juger selon l’amélioration de la situation des personnes.
À éviter : qualifier leur dépendance de succès.
Au quotidien
À faire : gagner notre vie en élargissant les possibilités des personnes, et non en les connaissant.
À éviter : transformer ce que nous savons d’une personne en source de revenus.
Sous pression
À faire : lorsque l’argent vient à manquer, réduire la taille de l’entreprise avant de réduire la portée de notre promesse.
À éviter : gagner du temps en utilisant ce qui appartient aux personnes que nous servons.
Le long terme
À faire : construire comme si nous allions encore en être propriétaires dans vingt ans.
À éviter : construire dans le but de vendre.
À faire : laisser les revenus découler d’une relation qui ne cesse de se développer.
À éviter : courir après la transaction au risque de perdre la personne.
Au quotidien
À faire : prouver que la technologie peut élargir les possibilités d’une vie, et pas seulement accomplir une tâche.
À éviter : laisser la technologie se résumer à une simple accélération des tâches.
Sous pression
À faire : se tenir aux côtés de la personne, même si nous sommes seuls.
À éviter : se lancer dans la course au remplacement des personnes par peur de la perdre.
Le long terme
À faire : œuvrer pour un monde où personne ne loue sa propre intelligence.
À éviter : se contenter d’un meilleur outil appartenant à quelqu’un d’autre.
L’extension s’arrête là où elle prendrait la place de la personne. Nous élargissons les possibilités d’une personne. Nous ne parlons pas à sa place, ne décidons pas à sa place et ne nous substituons pas à elle. Nous ne conservons pas plus d’informations sur elle qu’elle ne nous en a confié, nous ne tirons aucun profit de ce que nous conservons et nous ne nous cachons pas dans son quotidien. Entre nous, nous ne bridons personne en deçà de ses possibilités. Chaque paire de principes ci-dessus préserve cette limite. Lorsqu’une fonctionnalité, un accord ou une phrase risquerait de la franchir, la réponse est « non ». Ce que coûte ce « non », c’est ce que vaut ce mot.
L’équipe
Une expérience connectée, conçue par une équipe qui fait elle aussi le lien entre les disciplines.
Nous travaillons à la croisée de l’IA, des logiciels, du matériel et de la conception de produits, et nous considérons ces domaines comme un tout plutôt que comme quatre entités distinctes. Ce qui nous unit, c’est la conviction qu’un excellent produit d’IA s’intègre dans une vie déjà bien remplie, plutôt que de simplement ajouter un écran de plus à gérer.
Carrières
Construire une intelligence pour la vie au-delà des instructions.
La plupart des IA se déclenchent lorsqu’on leur pose une question. Ambi part de ce qui a donné tout son sens à cette question. Rejoignez-nous pour créer une nouvelle interface pour l’intelligence.