単なるプロンプトだけでなく、あなたの世界そのものを理解する知能。

アンビエント・インテリジェンス。生活が展開している最中に常に存在し、事後的に呼び出されることを必要としない知性。

これまでと異なる点は、文脈がどこから来るかです。常に人間の生活に寄り添うシステムならば、わざわざ文脈を説明してあげる必要はありません。蓄積された情報を保持しているため、人は状況を説明することに注意を費やすのではなく、意思決定そのものに集中できます。

これにより、人の行動様式が変わります。人はやりたいことを「翻訳」するのではなく、「指揮」を執り始めるのです。ある出来事を機械が処理できる言葉に凝縮する作業は、本来人が行うべきものではありません。そのために、私たちがそのような無駄を排除しようとしているのです。

近接性は、組織としての私たちの行動基準をさらに高めます。システムが人の生活に近づくほど、その背後にある企業はより多くのことを開示する必要があり、単にユーザーに信じてもらうだけの方針は通用しなくなります。ユーザー距離を置く企業であれば、何が保管されているか、誰がそれにアクセスできるかについて曖昧なままにするでしょう。しかし、私たちは「身近な存在」であることを選びました。だからこそ、誰かに求められようが求められまいが、情報を開示することを私たちの義務と定めました。

ヒューマニスト。

テクノロジーは人々に由来するものであり、人々に還元されるべきものです。私たちは、システムはそれを使う人を、さらなる次元へと押し上げるべきだと考えています。人の判断の権利を奪って得られたスピードは、それによって節約できるコストよりも大きな代償を伴います。故に、私たちは、人がシステムを利用することで何ができるようになったかを重視します。

敬意を忘れず。

長く続くあらゆる関係には、一本の境界線があります。二人の間でも、製品とそれと共に暮らす人の間でも、同じような境界線があり、すなわち「相手について決定権は自分にはない」という認識です。親密さによってその境界線が消えることはありません。近づけば近づくほど、その境界線は重要になります。なぜなら、能力は許可ではなく、親しみは同意ではないからです。境界線こそが、関係を成り立たせるものなのです。

現状に抗う志。

「受け継がれたもの」は議論の余地がないとされます。企業が実施していることのほとんどは、誰かが最初にそれを始め、それ以来誰もそれを止める勇気を持てなかったがゆえに同じことが行われているに過ぎません。私たちはそのような根拠では何も受け入れません。慣習でも、ベストプラクティスでも、たまたまうまくいく近道でもありません。私たちは、自分たちの仕事における「安易なやり方」を捨て去り、知性が到達しうる限界という今日の天井に甘んじることを拒みます。もう一つの種類の「妥協」は、より目立たない、より一般的なものに留まることです。立ち止まることには代償が伴います。平凡さはめったに選ばれるものではなく、誰も拒否しなかったときに残されるものです。

これらのことから、私たちのあり方の特別さが分かるようになります。まず、目の前にいる人を真剣に受け止めます。そして、自分がどこで立ち止まるべきかを知り、古い慣習として受け継がれたものには「ノー」とはっきり言いいます。これらのことを捨てて、私たちはさらに前進し、製品を築き上げていきます。それこそが重要なのです。企業が選んだ道とその企業が作り出すすべてのものが、その企業の姿勢を世界へと反映されるのです。

ただ引用されるだけのミッションは、ただきれいな建前に過ぎません。そこで私たちは、自分たちのミッションを分解してみました。それをひっくり返し、あらゆる角度から切り取り、それぞれの側面が実際に私たちに何を求めているのかを問いかけました。本書は、その探求の成果です。この本には、私たちの信念と行動様式が記されており、それらは一つの主題として扱われています。その決断と、それが私たちにどのような代償を強いるか――そこにこそ、企業が何を重視しているかが表れるのです。

この本には、作り話などは一切含まれていません。その使命は、それぞれその言葉そのものから導き出された5つの概念へと展開されました。拡張。再発明。見極め。創造性。行動。これらが5つの章であり、本書のすべての行は、そのいずれかに基づいています。

コンセプトはあくまでアイデアに過ぎず、アイデアは誰をも縛るものではありません。ミッションは、人々の行動を通じて初めて現実のものとなり、あらゆる行動の向こう側には誰かがいます。したがって、それぞれのコンセプトは、私たちが実際に築いている5つの関係性を通じて検証されるのです。互いとの関係、そして会社が社内の従業員をどのように扱うか。製品においては、外部の誰もその違いに気づかないような場面でも、私たちが貫く基準。ユーザーとの関係においては、製品がそれと共に暮らす人に対してどのように振る舞うか。ビジネスにおいては、支払っている人と利用している人が異なる場合、私たちがどちらの立場に立つか。世界との関係においては、私たちの存在を求めたことさえない人々に対して、私たちが果たすべき責任とは何か。規制当局、競合他社、そして私たちが定めた基準のもとで生活することになるすべての人々との関係。

関係性とは、単一のものではありません。関係性は、何が懸かっているかによって変化するため、これら5つの関係はそれぞれ3つの状況下で捉えられます。日常において、何の困難もなく維持できる時。圧力がかかっている時――その関係性を貫くことが、金銭、スピード、あるいは望んでいた取引を犠牲にすることになる時。長期的な視点、つまり「5年後も依然としてこれを支持し続けられるか」という問いが問われる状況。ほとんどの規範は最初の条件だけに着目し、それを「基準」と呼んでいます。

私たちが考える関係性は、3つの価値観に照らして検証されます。これらは執筆中に浮かび上がる質問であり、後で決めるものではありません。人間は依然として主体となっているか。境界線は今も保たれているか。これは「手抜き」な答えになっていないか。

これら3つの基準をすべてクリアしたものが、以下の2点に書き留められます。私たちが何のために行動しているのかという表明、そして私たちが断じて拒絶するもの。その拒絶こそが、関係性の維持のために何かが犠牲にされてしまう部分であり、私たちが立ち上げた理由なのです。

こうして信条が生まれます。ここに記載されるものは、締め切り、四半期計画、そしてその場にいる最上位者（それを書いた本人を含む）よりも優先されます。決定がこれと矛盾する場合は、決定を変更するか、その記述を書き換えます。黙って例外を認めることは、ルールを破ることよりも大きな損害をもたらします。なぜなら、それは、それらのルールがどれも本物ではなかったことを皆に教えてしまうからです。

私たちはこれを可能な限り抜かりのないように内容を綴ってきましたが、それでもあらゆる状況に対応できるわけではありません。重要なのは、困難な状況に直面している人なら誰でも、私たちが何を行うべきか、何を拒むべきかをすでに知っているということです。記載がない部分については、その章の論旨、その範囲、そして3つの価値観に基づいて、本書が書かれたのと同じ方法で推論してください。その後、その事例を「戦略・ブランド」部門に送ってください。同部門が判断を下し、本書に追加します。実際の状況下で下された決定は、机上で私たちが起草したどんな文書よりも優先されるため、本書の更新はまず実例に基づいて行われます。

このすべてに対する検証は単純です。1年が経過しても、この本に書かれた内容に従って行動する過程で、私たちが目的達成のために何も犠牲にしていない場合、この本の内容は基準と呼べるほどのものではありません。そんなものは、ただの宣伝用のパンフレットです。

これまでに、この本の方針に従って、私たちにどのような代償を払ってきたのかについて、いくつかの例を挙げましょう。例に挙げた3つの決断は、そのいずれもが、その代償を承知の上で下されたものです。

リスニングの音声データは保存されないこと。音声は、言葉が聞き取られた瞬間に破棄されます。これは、人々が実際に抱く疑念に対する最も明快な答えですが、その代償として、実際の音声データを用いて改善を行う能力を失うことになります。

改善への支援機能はデフォルトでオフになっており、有効にした場合でも、対象となるデータはまとめ、タスク、およびメモリに限定されること。すべてのユーザーの文字起こし、音声、チャットデータは、改善のために使われることはありません。そもそも、ほとんどの人は、この機能を有効にするスイッチをオンにすることはありません。そのため、私たちは本来得られるはずの情報のほんの一部しか把握できず、デフォルトでこの機能をオンにしている他社製品に比べて、改善のペースが遅くなってしまいます。

Ambiの運営費用は、利用者が支払う利用料金だけで賄うこと。私たちは、ユーザーの会話内容に対する所有権を一切主張せず、それを販売することもありません。製品内に広告はなく、スポンサーコンテンツも、本サービスを通じてユーザーにリーチするために料金を支払うような要素も一切ありません。これにより、この業界の大部分が現在構築しようとしている収益モデルは排除されます。

これは、当社の核心となるアイデンティティを示す文書です。これは、ビジュアル・アイデンティティや言語的アイデンティティよりも上位に位置します。なぜなら、企業の見た目や言葉遣いは、その行動様式に左右されるものだからです。すべての機能がこの文書に示される方針に従っています。どのチームも、これを「自分たちと無関係な内容」として読むことはありません。

会社そのものこそが、最初の製品なのです。何かを世に送り出す前に、私たちはまず組織を構築します。すべての製品は、その後に、組織から生み出されるものです。社内で社員の意思を無視する企業は、ユーザーを無視するシステムを世に送り出すことになります。意見の相違を最も上席者の声が決着させるような組織では、製品もユーザーに代わって物事を決着させてしまいます。誰かが「自分の方が速い」という理由だけでタスクを引き継ぐような場所では、システムも同じことをするでしょう。社内の失敗と製品の失敗は同じ失敗であり、前者が先に起こります。したがって、これらの基準はまず私たち自身に適用されます。製品は私たちが実践していることを受け継いで生まれるのです。

だからこそ、どの章でも最初に築かれる関係は、人々の間の繋がりなのです。ここからが、本当の核心となる部分です。

戦略・ブランド部門がこの本の制作責任者です。そして、この本は、制作の依頼者であり、私たちが手がけるアイデンティティ業務の中で最も重要なものと位置づけているCEOと密接に連携して執筆されました。この組み合わせは意図的なものです。ブランド部門が記述内容を管理し、本書の一貫性を保ちます。本書の内容の順守に何らかのコストがかかる場合は、、CEOが線引きを行います。その背景には、新しいタイプの組織がどのようなものかという深い考察と、実際に私たちが擁するチームへの綿密な分析があります。

誰でも変更を提案できますが、その可否を決定するのは戦略・ブランド部門です。CEOが関与するのは、以下の限られた種類の案件のみです：政府からの要請、法的アクセス、契約の解除、および買収。そのうちのいくつかは法務部門による審査を経ます。それ以外のすべては、実際に業務を行うメンバーによって決定されます。これこそが、これらを文書化する理由なのです。

ただ内容を増やし続けるだけの本は、やがて壁となってしまいます。この記録は、項目が増えるにつれて、逆に項目が削除されることが想定されています。もはや何のコストもかからなくなった項目は、ルールではなくなり、単なる説明となった場合、削除されます。

各章の冒頭にある文章は、その概念について論じています。各章の末尾にある境界線は、その章がどこで終わるかを示しています。その間のすべてはペアで構成されています。

これは社員向けハンドブックではありません。ハンドブックは責任の限定を目的としており、誰も二度と読み返すことはありません。本書は、判断に関する疑問を解決するために存在し、議論を喚起するよう書かれています。私たちが何のために存在し、どこまでが私たちの役割なのかを伝えることで、あなたは許可を求めることなく、目の前の事柄について自ら判断できるようになります。

最初から一度通して読んでください。その後、自分が置かれている状況や関係性に対応する章へ進んでください。